5 min leestijd
Veerkracht bouwt u op vóór de crisis
Op een maandag om 6.40 uur merkt de operationeel verantwoordelijke van een logistiek bedrijf met 180 medewerkers dat de magazijnsoftware niet meer reageert. Drie vrachtwagens staan aan de dokken te wachten, de mail is samen met de rest uitgevallen en niemand weet nog of het om een storing of om een aanval gaat. Dit geval is fictief, maar veel directies zullen het herkennen, en het roept de vraag op waar dit artikel over gaat: wat de afloop bepaalt, zijn minder de tools die de organisatie heeft gekocht dan de beslissingen die ze vóór die maandag al had genomen en geoefend.
Wat een continuïteitsplan niet zegt
Dit bedrijf heeft een continuïteitsplan. Het werd twee jaar geleden door een consultant geschreven, door de directie goedgekeurd en opgeborgen op een netwerkschijf, precies een van de systemen die vanochtend zijn uitgevallen. Zelfs afgedrukt zou het om 6.40 uur weinig baten, en nalatigheid is daarvan niet de reden: een plan beschrijft de organisatie zoals ze was op de dag dat het werd geschreven. Sindsdien zijn twee verantwoordelijken van functie veranderd, is het magazijn overgestapt op software die bij een leverancier wordt gehost en is het wachtdienstnummer van de IT-directeur dat van een telefoon die het bedrijf heeft vervangen. Elk van die veranderingen heeft een regel van het plan onjuist gemaakt, zonder dat iemand het opmerkte, omdat niets in het gewone leven van het bedrijf die regels ooit nagaat.
Dat is het hele verschil tussen een document en een vermogen. Een document kan men vaststellen: het bestaat, het is ondertekend, het is bijgewerkt op die en die datum. Een vermogen blijkt pas in het gebruik: het bestaat erin de essentiële diensten te blijven leveren tijdens een schok en daarna terug te keren naar normaal zonder te verliezen wat telt. Het hangt af van wat mensen samen kunnen doen wanneer de omstandigheden slecht zijn, en noch de verzekering, noch de back-ups, noch het plan nemen die plaats in. Het zijn noodzakelijke ingrediënten, maar ze samenbrengen lukt niet op één maandagochtend.
De beslissingen die men niet in de hitte van het moment neemt
Terug naar 6.40 uur. In de zaal waar vier of vijf verantwoordelijken samenkomen, is het schaarse goed niet technisch maar aandacht. Elke beslissing die ter plekke wordt genomen, kost aandacht, en meer nog wanneer informatie ontbreekt, de tijd dringt en de gevolgen klanten raken. Zolang de groep debatteert over de aard van de storing, houdt ze zich niet bezig met wat al geld kost: drie wachtende vrachtwagens en leveringen van die dag die niet zullen vertrekken.
Veel van die beslissingen hadden nochtans vooraf, in alle rust, kunnen worden genomen. Welke diensten zijn essentieel, en in welke volgorde wil men ze herstellen? Wie kan beslissen om een verbinding af te sluiten of een lijn stil te leggen, zonder te wachten op de toestemming van iemand die onbereikbaar is? Wie spreekt met de medewerkers, de klanten, de autoriteiten? Welke beperkte werking is aanvaardbaar, en hoelang? Voor dit bedrijf had één enkel van die antwoorden de ochtend veranderd: weten dat de operationeel verantwoordelijke papieren pickbonnen mag toestaan, en dat die bonnen ergens zijn afgedrukt. Zonder dat wachten de dokken op een beslissing die niemand zich bevoegd voelt te nemen, terwijl ze bijna niets zou kosten. Wanneer het antwoord op al die vragen “we zien wel” is, begint de crisis te kosten nog voor men weet waarover het gaat.
Wat alleen de proef aan het licht brengt
Of een plan werkt, weet men niet door het te herlezen. Het herlezen controleert de samenhang van de tekst, niet het vermogen van het team, en daarom heeft de proef een eigen waarde: ze gebeurt met beperkte tijd, onvolledige informatie en mensen die niet allemaal degenen zijn die het plan aanwijst, omdat de een met verlof is en een ander die dag ziek. Onder die omstandigheden komen de hiaten aan het licht: de verouderde telefoonlijst, het wachtwoord van een kritieke account dat maar één persoon kan openen, de beslissing die iedereen van een ander verwachtte. Geen enkel hiaat is spectaculair, en allemaal zijn ze duur wanneer men ze op een maandag om 6.40 uur ontdekt.
Elk hiaat dat tijdens een oefening wordt gevonden, is dus een hiaat dat men niet tegenkomt tijdens de echte crisis, en precies in die zin beschermt de oefening. Ze doet ook iets anders, dat zich minder goed laat meten: een team dat een crisissituatie al eens heeft gespeeld, reageert de volgende keer anders. Het kent de woorden, weet wie wat doet en heeft de druk al eens ervaren, waardoor die minder verlamt. Een groot deel van een incident wordt beslist door de kwaliteit van de coördinatie, veel meer dan door de keuze van een tool.
Waar te beginnen
Drie stappen volstaan om te beginnen, en geen enkele vraagt een budget. De eerste bestaat erin vijf tot tien diensten op te sommen waarvan de onderbreking het meeste pijn zou doen, en voor elke dienst op te schrijven hoelang het bedrijf zonder kan. De tweede bestaat erin voor elke dienst te noteren wie beslist en wie die persoon vervangt wanneer ze afwezig is. De derde bestaat erin het team het verlies van een van die diensten te laten spelen, met de mensen die echt in de kamer zouden zitten, en zonder commentaar te noteren wat niet werkte.
Het belangrijkste komt nog: herstellen, en dan opnieuw beginnen met een ander scenario. Voor het logistieke bedrijf kan dat een eerste oefening worden over de dokken en het papier, een tweede over het verlies van de mail, een derde over een leverancier die onbereikbaar is geworden. Veerkracht is nooit af, ze wordt onderhouden, met korte sessies eerder dan met één groot project, en de organisatie die dat heeft begrepen wacht niet op een maandag om 6.40 uur om te weten wat haar beslissingen waard zijn.